当公司向新入职员工介绍时，往往也会提及公司的去中心或扁平化特征，以便让员工认可公司文化，即便其实并未采取这一管理模式。在实际运作中，比较常见的形式是，员工不再被分配到特定部门或项目，而是可以加入任意数量的不同项目。

该管理模式也被称作“无老板”模式，无老板公司叙事中“关于授权、去中心化和赋权可能存在益处的说法是正确的，但这种叙事在其他方面有许多错误之处。它忽略了科层制度的扁平化在带来收益的同时也会带来成本”。在近期翻译出版的《管理者为何重要》一书中，尼古莱·J. 福斯和彼得·G. 克莱因两位作者对此进行了反思。他们认为，“它没有认识到公司制度设计取决于商业环境中的关键元素——产品、市场、技术和雇员偏好”。

一个曾经引发热议的例子是丹麦助听器制造商奥迪康公司。该公司在20世纪90年代的一次激进公司改革中备受关注，而其所经历的兴衰又令人无限感慨。在两位作者看来，奥迪康的故事说明了人们对无老板公司叙事的根本性误解，即将公司本质上等同于市场：“通过过分强调扁平结构、去中心化和自主权，这种叙事暗示市场中的所有优秀特征——交换、竞争、适者生存等——都可以在公司内部重现。然而，组织内部发挥作用的力量与市场中发挥作用的力量是不同的。”

以下内容经出版方授权节选自《管理者为何重要》一书相关章节，摘编有删减，标题为摘编者所起。注释见原书。

原文作者｜[丹]尼古莱·J. 福斯、[美]彼得·G. 克莱因

《管理者为何重要》

作者：[丹]尼古莱·J. 福斯、[美]彼得·G. 克莱因

译者：熊越张宽

版本：广西师范大学出版社·新民说 2025年8月

1.奥迪康：从“意面”到“千层面”

1991年8月8日早上8点，在哥本哈根郊区的海勒鲁普，CNN的记者们正在等待一个通常不会引起全球最大有线新闻组织兴趣的事件：丹麦公司奥迪康新总部的揭幕。BBC、《纽约时报》《明镜周刊》和《卫报》等国际报纸也对奥迪康进行了专题报道。这些媒体并不是在报道听力损失的治疗方法或突破性的技术创新。尽管奥迪康在未来几年内将极富创新性，但那天它并没有要宣布的新技术。这是一家中型公司，所处行业并不特别令人兴奋，并且位于一个欧洲小国的小城市中。

是什么让CNN以及其他国际广播公司和报纸在那个八月的早晨来到哥本哈根呢？

这些人来这里是为了见到奥迪康聪明且善于应对媒体的CEO拉尔斯·孔林德。孔林德在国际商业媒体中很有名，而那天他有东西要推销——在他看来，这就是一场管理和组织的革命。孔林德在这里介绍了“意面式”组织——这种新型、极度去中心化、赋权、由信息技术支撑的奥迪康组织。

电影《上班一条虫》（Office Space，1999）剧照。

孔林德的推销说服了顶级管理大师汤姆·彼得斯，后者是国际畅销书《追求卓越》的合著者，彼得斯当时正对战略、组织和绩效之间的关系有类似的思考。在他1988年出版的后续著作《追求卓越（实践版）》一书中，彼得斯告诫管理者们遵循书名所暗示的模式。这本书开头描述了一个因持续变化而变得不可预测的商业世界，其中许多变化由技术驱动。自彼得斯的书出版以来，快速技术变革及其对商业的颠覆效应几乎成为领导力书籍的标准开篇。

然而，在1988年，彼得斯描述了对美国经济的其他主要挑战，如生产力滞后、大量贸易逆差以及来自全球新兴地区的政治和竞争威胁（没错，太阳底下没有新鲜事）。应对这种“混乱”需要“世界级优质服务”和“非凡的响应能力”；基于“试点文化”（piloting culture）的快速持续创新，以便支持持续、渐进式改革以及重大创新项目；与相关利益相关者“合作”；基于全面且激励人心的愿景进行的领导；以及衡量组织中真正重要的事务。当然，这一切努力必须完全以人为本。雇员需要具备灵活性、被赋权，并参与所有事务。

如果彼得斯列出的现代公司的琐事听起来有些陈词滥调，那是因为事实就是如此。这些词语和短语听起来很不错，通常会被纳入咨询报告、TED演讲和著名教授及作家的主题演讲中。然而，达成共识、阐明愿景和获得认同都是平凡的管理任务。真正新鲜的是彼得斯的框架和语言；他令这些普通的想法听上去是激进的、振奋人心的和新奇的。他需要能够践行其思想的公司案例，于是他关注了奥迪康，在其1992年的著作《解放型管理：瞬息万变的九十年代必不可少的去组织化》中为这家公司专门分配了整整一章。遗憾的是，与他早期的畅销书不同，这本书似乎并未引起读者哪怕一瞬的关注，很快就淡出了视野。

奥迪康发生了什么，以致如此的“狂飙突进”？

回顾过去，我们可以看到，一些在1992年看起来如此革命性的特点如今已不再特别。媒体对开放式办公空间（除报社之外，当时仍不常见）赞不绝口，办公区设有临时工作站，项目组成员可以在这里聚集，并用手推车运送文件。他们注意到这个表面上无纸化办公的组织（总部有一个大玻璃管道，展示纸张掉落到较低楼层的过程，显然要接受被粉碎的残酷命运），这是今天完全数字化办公室的前身，整体设计旨在促进自发的互动和知识共享。

再次强调，如果这些看起来并不特别新颖，那是因为我们对管理和组织性质的思维方式已经发生了巨大变化。但在当时，奥迪康的这些变化都是具有象征意义的。在表面之下，奥迪康发生了实际的变化。当孔林德试图彻底改变公司文化时，他确实彻底重塑了奥迪康的管理模型。

2.孔林德和他的“思其不可思”

20世纪80年代末的奥迪康财务表现平平、创新能力下降和市场份额缩减，这导致了高管层的更换。旧的管理团队已经在奥迪康掌舵近三十年。新任CEO拉尔斯·孔林德上任后，启动了一项大规模的成本削减计划。尽管这一计划成功地将收入和利润恢复至原有水平，但孔林德也清楚地认识到奥迪康正面临长期衰退。奥迪康日益加剧的财务困境促使孔林德改变了他对自己所管理的这家公司的根本看法。他意识到，需要比常规的成本削减运动更为激进的解决方案。

这位数学家、童子军成员兼CEO在1989年除夕夜，为这家他管理了一年多的公司（奥迪康）绘制了第一份新型的激进组织结构草图。他当时正试图拼命挽救这家濒临破产的公司。那份草图中的灵丹妙药就是彻底消除科层制度。孔林德希望奥迪康能够基于“内部市场力量”来运作。他设想的是一个真正的市场，但同时由管理委员会精心引导。由于他的提议如此激进——孔林德知道，市场和科层制度历来被视为截然不同的事物——他将自己的备忘录命名为“思其不可思”（Think the Unthinkable）。

“思其不可思”于1991年4月18日向组织公布。它提出了一种没有老板或科层制度的新型组织的激进提案。孔林德使用了市场的比喻：就像那个去中心化的、自愿交换的系统一样，奥迪康将由具备高度自驱力的人通过自组织的努力来运营，他们以创业的方式行事，以实现技术和市场的创新。因此，备忘录提出了一个非常扁平、富有创意、非正式、自组织的知识型公司的设计方案，并以信任、赋权和热情的文化为驱动力。具体的财务目标是在三年内将盈利能力提高30%（这个改革项目有时被称为“330项目”）

孔林德不断对比过去的“旧奥迪康”和具有新结构的“新奥迪康”，即所谓的“意面式组织”。孔林德希望奥迪康的这盘“意面”能够实现以下目标：

（1）废除科层制度。所有管理职位和正式职称都被取消。公司中不再会有部门，只有自组织的临时项目。所有雇员都被视为同事或合伙人（尽管在法律上他们仍然是雇员）。尽管科层制度的层级大幅减少，但并未完全消除：所谓的产品与项目委员会仍然位于组织的顶端。该委员会的任务是评估和批准项目，并拥有干预项目的裁量权。也就是说，如果委员会认为某个项目没有朝着正确的方向发展，它可以关闭该项目或将其与另一个项目合并。

（2）赋权雇员并去中心化。雇员不再被分配到特定项目，而是可以加入任意数量的不同项目。在公司内部网络的早期版本中，形成了一个内部求职市场，任何雇员都可以加入他们想加入的任何项目（需项目负责人批准）。

电影《实习生》（The Intern，2015）剧照。

（3）鼓励多任务处理和技能提升。鼓励雇员学习新技能和进行多任务处理。重新思考工作与雇员之间的关系：与其让雇员适应特定工作，不如将工作重新设计为独特的功能组合，以适应雇员的需求和技能。

（4）提高奖励力度。在“旧奥迪康”，雇员每月只领取工资，仅此而已。在新组织中，薪酬在很大程度上（对于当时来说）基于绩效，特别是项目的财务绩效。为了凸显雇员的“合伙人”身份，孔林德还引入了雇员持股计划。

（5）强调组织的人造维度。这正是让媒体惊叹不已的地方：那些带有移动办公桌和推车的开放办公空间；办公室中央巨大的玻璃圆柱，其中冗余的文件静静地流向碎纸机；精心设计的楼梯，雇员（对不起，是合伙人）在这里会面并分享知识。当然，所有这些特征都与时代相符：在1990年左右，“文化”是管理咨询领域的热门话题，当时更加“人本主义”的管理实践正在取代20世纪60年代和70年代的“数字管理”文化以及20世纪80年代对削减成本、以财务绩效为导向的强调。

（6）拥抱知识与沟通。在“思其不可思”中，孔林德敦促奥迪康成为一家“完全的知识型公司”，这预示了20世纪90年代随着互联网的快速发展和知识成为关键竞争性资源而兴起的“知识管理”话语。在这里，雇员的知识共享被视为公司绩效的关键。其论点是知识不仅需要在科层制度中上下流动，还必须横向流动，因为新产品、新营销措施等想法会从新的知识组合中涌现出来。

当时，这种做法似乎是激进的——在今天仍然如此。回过头来看，孔林德是在赌公司的未来，但这种做法至少在一段时间内是奏效的。随着组织不断推出一款又一款创新的助听器设备，其盈利能力飙升。奥迪康的意面式组织很快被管理顾问、写作者和教授们采用，成为商学院组织变革管理教学中使用最多的案例之一。奥迪康的意面式组织已成为科层制度之死的叙事的一个关键代表。它被公认为是第一批激进去中心化组织的成功实验之一，几乎完全实现了雇员赋权和非常扁平化的结构。

动画片《Line Offline 上班族》（2013）画面。

3.失乐园

然而，问题在于媒体报道和商业案例只提及了意面式组织美好的一面，却忽略了问题。甚至最近的报道也未提及该模式在1996年就被放弃。我们在2016年对奥迪康进行了一系列采访，发现公司内部几乎没有人记得意面式组织。如果它真的取得了如此绝佳的成功，为什么会被放弃呢？

从某种意义上说，激进的意面式组织被其自身的成功所扼杀：它产生了过多的想法，同时也带来了困惑、动荡和普遍的混乱。管理层开始怀疑创意管线是否填充得太快了。与此同时，雇员对那些承诺参与很多项目的同事感到厌烦，因为他们的总工作时间达到了要求的300%。雇员对项目间资源和预期成果缺乏规划、没有明确的程序和规则感到沮丧。他们怀念科层制度所提供的东西：可预测性和秩序。

电视剧《广告狂人》（Mad Men，2007）剧照。

雇员们对产品与项目委员会随性专断的干预感到沮丧，这是公司中仅存的管理层，它负责批准或拒绝项目，并检查项目执行情况。该委员会经常在没有充分解释原因的情况下就关闭或合并项目。对雇员来说，这种干预与孔林德努力构建的理念相左，即自由、信任以及被当作成年人来对待。看似雇员是在反抗科层制度，但实际上并非如此。

这种看似专断的项目干预体现了奥利弗·威廉姆森所称的“选择性干预”的不可能性。原则上，管理层在极度扁平化的组织结构中很少进行干预，通常只有在协调、改善沟通或解决冲突能够创造价值时才会。然而，问题在于，雇员知道这种干预可能会发生，但不确定具体何时发生，也不清楚其目的是什么。有人在你背后盯着你，揣测你的决策，推翻你的行为，这种情况可能会让你不愿意尽力做得更多、更好。管理层可能随时干预（即使很少这么做）这种想法会阻碍雇员表现出主动性、承担责任和投入度。这是公司规模的一个关键性限制：虽然管理上的协调带来很大好处，但如果过度使用，它的成本也是高昂的。

在一个运作良好的科层制度中，高层管理者确实会进行干预。已批准的项目有时也会被关闭、与其他项目合并或推迟。承诺并非总能兑现。然而，在一个运作良好的科层制度中，干预、否决和违背承诺的情况被最小化了。管理者会花时间和精力解释他们的干预原因，雇员即使不同意某项具体的管理决定，也会认为这一过程是透明和公平的。

一个经典的例子是绩效评估。研究人员一直发现，雇员不仅关心自己和同事基于绩效评级而获得的加薪，还关心加薪的决策过程。例如，他们希望提前知道评级标准，能够表达对工作的意见和感受，并及时收到评估结果。作为学者，我们经常将稿件提交给同行评审，这是在学术期刊上发表的流程之一。我们每个人都经历过不少拒稿！被拒稿令人痛苦，但真正让我们不满的是评审质量差、决策等待时间过长或其他程序上的问题。如果我们认为过程是透明和公平的，我们更有可能接受最终结果。

1996年，即引入意面式组织五年后，奥迪康发生了变化：雇员们开始希望恢复那种良好的科层制度。他们渴望稳定、可预测和公平的流程，即使这意味着牺牲自主性和自发性。因此，公司恢复了一种更为传统的组织结构——类似于“千层面”的结构。公司根据主要目标市场将组织划分为三个大型单元——换句话说，类似于传统多部门形式中的产品导向部门——这些单元之间保持着强有力的横向联系。因此，奥迪康本质上从一个激进的、项目驱动的、几乎完全扁平化的组织转变为一种类似于“矩阵”组织的结构。

4.“无老板公司叙事”的教训

从奥迪康创建意面式组织的经验中，我们可以获得有关无老板公司叙事的哪些教训？

第一，激进的去中心化是可能的，并且是有益的。奥迪康基于雇员赋权的激进去中心化组织确实在一段时间内使人非常兴奋、激发了创造力和能量（以及媒体关注）。

第二，随着自组织过程在协调工作和激励雇员方面遇到各种尽管琐碎但使人深感挫败的日常问题，雇员的热情会逐渐消失。或许这些挫败感可以通过更明确的程序来解决，比如建立一个简单的系统来登记雇员在不同项目上的工作时间。或许奖励机制的调整可以提高雇员的积极性。但这些只能算是小的调整，并且很容易违背新组织形式的根基——自组织精神。

电视剧《加油吧实习生》（2015）剧照。

第三，即便在一个激进的去中心化模式中，管理也并不会真正消失。也许只是其中的管理方式更加非正式了，就像威尔乌一样。但这只是问题的一部分。形式化的缺失产生了不可预测性，并影响绩效。在减少了中层管理层级的情况下，高层管理者离雇员更近，这可能使雇员感到不适。虽然雇员最初可能会感激老板现在不那么遥远了，但他们也会意识到，更近的距离可能会使老板更容易插手。微观管理以及其他从雇员角度看起来令人讨厌的管理行为开始增加。这正是意面式组织中的情况。在其他对科层制度实施激进扁平化的公司中，雇员也有类似的经历。

5.根本误区：企业并非市场

奥迪康的故事让我们看到当无老板公司倡导者错误地使用市场语言来描述企业时会出现的问题。强调自由、自主权和赋权，宣传自组织、自愿互动和自发创造力的优势，推动了将市场引入公司内部的需求，用谈判、说服和社区替代命令和控制。由此产生的公司是扁平化的、无老板的、富有企业家精神的、敏捷的——就像市场一样。

关键在于，尽管企业在市场中运作，但其内部运转与市场交易的运转有着本质的不同。当然，企业内部的雇员通常拥有一定程度的自主权——流水线工人拥有的较少，知识型雇员则较多——而管理者通常会设计激励体系、内部竞争、谈判程序和其他机制，从而激励雇员并利用他们独有的知识等。设计这些系统的管理者和参与这些系统的雇员必须进行试验、学习、适应和调整以应对不断变化的环境。但企业组织的这些方面是经过设计的——它们不会在没有目的和计划的情况下自发出现。

换句话说，公司根本不是市场，将市场的属性赋予公司是错误的。这是本书的一个关键主题。我们这一说法是什么意思呢？

在市场中，人们可以与他人自由交易；价格决定了谁购买和使用商品与服务，也决定了谁来投入；资源往往流向其价值最高的地方；企业家通过市场竞争的盈亏测试（profit-and-loss test）来检验新想法和项目。市场不是一个具体的事物、地点或有机体，而是一个过程，由体现于制度、规范和契约中的博弈规则所塑造。市场系统本身没有特定的目的；正如F. A. 哈耶克所言，市场是“秩序”（order）而不是“组织”（organization）。市场并不是由任何人设计的，但它们服务于市场参与者的目的。它们缺乏希腊人所称的“telos”——一个单一的、终极的目标或目的。

电影《上班一条虫》（Office Space，1999）剧照。

公司则不同，它们由特定的人在特定的时间和地点建立，旨在实现特定的目的：生产特定的产品或服务，使创始人致富，青史留名，允许企业家找寻激情，甚至为更广泛的社会事业做贡献，比如保护环境或帮助某些工人。这就是为什么管理者至关重要：为了实现这些目的，企业的领导者选定操作程序，建立业务流程，购买和部署资源，以及雇用和管理雇员。例如，根据埃隆·马斯克的说法，特斯拉的使命是“通过尽快将引人注目的大众市场电动汽车推向市场，加速可持续交通的发展”。

为了完成其使命，特斯拉摒弃了汽车行业传统的通过特许经销商销售的商业模式，转而采用直接面向消费者的模式，包括送货上门和配套服务。特斯拉不仅投资于车辆制造、销售和服务，还投资于充电站的建设，这对电池充电能力有限的特斯拉车主来说至关重要。通过游说争取电动车税收优惠和改变公众对可再生能源的认知也是其商业计划的一部分。这些使命全部都是人为设计的，尽管有时执行不够顺利，但它们都是精心制作的战略，为的是将特斯拉打造成世界领先的汽车生产商。

当然，计划会改变，公司会转型，事情也不总是按预期发展。设计对象或机构（比如公司）并不是静态的和一成不变的——它可以根据需要进行调整，甚至完全重新设计。设计中可以包含选项和应急措施。但这种市场与公司之间的根本区别对于所有公司都是适用的，即使是那些高度去中心化的公司也不例外。无老板公司叙事试图将公司变成市场——但公司不是市场，也永远不可能是市场。

原文作者/[丹]尼古莱·J. 福斯、[美]彼得·G. 克莱因

摘编/罗东

导语部分校对/赵琳