（上接B22版）

　　■ 对话

　　“新的成长目标要来源于现在”

　　专访奥迪中润发4S店总经理高卫国

　　约访高卫国不会像李春明那么难，但他却同样很忙。在采访过程中，一直不断有电话进入和工作人员找他签字。虽然采访过程时常中断，但爽朗和健谈的个性让对话却一直很流畅。在他看来，作为一家成熟的企业，要继续成功的奥秘就在于不断落实。而他最大的目标是让外界对中润发的评价不单是过往的历史，而是现在的成绩。

　　“新店增多给老店压力”

　　新京报：你个人在中润发的成长经历和感受是什么？

　　高卫国：我是2004年加入中润发的，从销售做起。中润发平台是非常开放的，它会给你提供很多机会，当然你也要会抓住这些机会。中润发的企业文化是“态度、特色、细节、创新”。态度和细节是必须落实的，这也是个人就能可控的。因为态度有了，细节才能做好，关注细节了你才能把这事落实。可能跟个性与脾气也有关系，我这个人一直做事就比较细，当然后来也是逐渐往管理岗位上走，就发现这个东西是非常必要的。

　　新京报：近年来随着不断加入的新店，中润发是否有压力，在哪儿？

　　高卫国：现在新成长的经销商店，有更多更好的资源。市场成熟了，更多集团化或者集团背景更多元化的企业，它能带来更多管理、人员、思路、经验、包括体制等方面的新东西，那是我们的劣势。这就是现在给我带来的压力。毕竟新店有更好的资源在这种环境下进入到这个品牌里，我能明显感觉到它给我带来的压力，因为他成长非常快，脚步迈得也非常快。如果在这种环境下，找到一个好的方向、好的思路去改变，那对于这个企业来讲就是新阶段成长。

　　“销售进入微利时代”

　　新京报：那你找到的方向和思路是什么？

　　高卫国：第一就是中润发独有的环境和品牌。13年的环境造就了什么呢？第一个是自身的员工，第二个是累计的客户，它老去的只是建筑、设备、环境，但是在人上，以及十多年的经验我们也能沉淀出我们有哪些弊端，我们能看得很清楚。客户经过十多年的累积，这是所有的新店都不能比拟的，所有就是在人。其实单从业务上来讲，以前寡头垄断式的地位和荣誉已经不存在了，甚至以后都没有机会再存在了。现在大家对中润发的认识更多的是来自于过去。我想做的是，大家以后在说对它的认可，能够有一部分来自于现在。这确实比较难，但这是我的目标。

　　新京报：目前新店增多后对中润发的具体影响或者冲击有多大？

　　高卫国：售后数据还可以，但销售数据随着新店增多进入微利。其实这个也符合奥迪的理念，提供更多更好的服务给客户，而不是超支服务，厂家希望通过这种渠道分散的形式充分把服务量供应上。

　　“周末私人客户逐渐增多”

　　新京报：限购后销量和利润是否有变化？

　　高卫国：限购与当初的想象完全不一样，实际情况并没有理论的那么糟糕，它反而加速了很多老旧车型的更新，包括过程中厂家出台的政策让客户可以选择更多衍生产品，例如汽车金融和二手车等。实际体现的量上也不是太大，限购前销量与现在差不多。

　　新京报：公务车和个人消费者的比例如何？公务车改革是否有影响？

　　高卫国：中润发的集团客户比例还是比较大的。一是中润发做得比较早，二是中润发还是有些东西包括技术都很强，基于这些一些政府机关和大集团对我们的评价是很好的。我们是看重和他们的合作，效益是放在第二位的。具体数量上不过半，财务指标就更少。因为越是大客户，折扣、优惠、服务都是更高的，但是大客户的质量是非常高的。但对我们来说，每个客户都是一样的，不会因为说A1客户和A8客户会区别对待。

　　新京报：这些年奥迪一直通过产品年轻化来开拓私人消费市场，你有何感受？

　　高卫国：这个从车系上来说就能看到的，这么多年奥迪不断丰富车型，包括A1、A3、A4、A5、TT等。另外从实际情况和数据上来看，现在周六、周日的用户多了，无论是来看车的、买车的、维修保养的都多了。另外，门槛也逐渐低了，让更多的消费者能迈进来，包括做汽车金融也是为了让更多的人能够选择。

　　专题采写/新京报记者 魏学珍

　　专题摄影/新京报记者 李冬