成本是考核干部绩效的指标
　　
　　“我们早就把降低成本能力当作干部的绩效考核指标了。”戴正吴认为，不是想省钱就可以省的，干部对每一个成本发生环节的了解程度，以及找出可压缩空间的能力，正是衡量干部价值的标准。
　　
　　首先，“企业不赚钱是罪恶的”，这是富士康一再向干部强调的观念。如果企业连年亏损，它就失去了存在的经济基础。没有赢利，如何保障员工的薪资及福利？反之，如果企业办得红红火火，不仅员工福利待遇得到提高，形成一种良性互动；同时，能增加就业机会，对社会和人民都是一种回报。 其次，要搞清成本定义。成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，是指为工厂争取客户的活动，仍旧生产一些没有利润的连接器等产品，或是一些必要的公关开销，接待来访客户，正常的交际费用等。这些开支是必需的，不能因为节省成本就失礼，给客户留下不舒服的印象。但是不是必需的“非策略性成本”，就没有理由浪费。
　　
　　再次，“效率不等于效果”。有时一味追求100%的机台运转率，反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台运转率很高，但实际效率很差，所以机台要“该动则动”，不一定要24小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。另外，唯有扩大营业额才能提升竞争力，降低经常性费用。这么大一家公司，在经常性开支方面，既然无法节省，就只能用“扩大营业额”的方式来分摊降低费用成本。特别是对富士康来说，其实最贵的是“时间成本”。
　　
　　富士康的核心竞争力之一，就是快速开发模具能力，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时没有快速冲起来，就会失去先机。富士康庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转。时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，而这方面的挥霍浪费往往也是最严重的。
　　
　　郭台铭一再交代高管们，富士康有三个“金库”：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场。干部应该经常去这些地方走动看看，发现闲置材料，让“宝藏”得到再利用。水费、电费、电话费也是每每被提起的三项费用，这里面也有“黄金”可挖。郭台铭一再说：“关键是做正确的事，不做错事。”富士康能够发展得这么迅速，关键是战略正确、思路正确、策略正确，特别是在决策上没有重大失误。大陆企业出大问题，往往出在决策上，特别是出在投资决策、项目决策上。一个项目几千万、上亿元，投出去颗粒无收，或者成为企业的包袱，投了巨资，项目还要维持，不断地亏损，不断地往里扔钱，最后整个企业被拖垮。
　　
　　在中国，这样的例子数不胜数。即使企业没有死掉，决策、投资失误造成的损失也要摊到成本里，摊到每件产品上，成本怎么能不高？怎么可能降得下来？富士康投了这么多项目，没有不赚钱的项目，没有投资失误的项目，这是最了不起的，也是最大的一项成本节省。如果一个员工失误，可能是一个产品或一批产品的问题，损失还算小；但是如果那些大大小小的干部出现失误，损失就大得多、严重得多。因此，干部不能犯错误，不能有失误。1996年，富士康曾有一名干部因为没有看准EdgeCard上的Core